● 不少集團公司是先有子、后有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部對下屬企業缺乏控制力！

● 集團總部對分子公司時一抓就死、一放就亂，沒有一套有效的管控體系，導致集團公司運行效率低下，無法支撐集團公司的高速發展！

● 集團總部對下屬企業情況的了解渠道不暢、也不了解下屬企業實際運作狀態，而下屬公司則利用信息不對稱等因素持續、不合理的向集團尋求之資源配制支持，如要人、要審批權限等！

● 多元化下屬企業各自為政，異地下屬企業脫離管控，并購重組進入企業無法管控！

● 母子或總分公司在人權、財權、招投標權、投融資權等方面缺乏明確的權責邊界，導致決策效率低下，相互推諉！

● 集團公司沒有按照下屬企業的特點，構建一套適用的管控模式；如參股企業主要管投資回報、如集團重點成熟企業，主要管戰略方向和經營目標、如集團重點培育且與集團主產業關聯度高，將管控到日常經營細節等！

● 集團公司沒有構建一套與下屬企業在運作管理方面密切關聯的管理流程；如：戰略與經營目標管理流程、人力資源管理流程、招投標管控流程、投融資管理流程、財務決策流程、內控管理流程等！

企業集團選擇一種管控模式只是狹義的管控模式，而企業集團建立管控模式不僅要涉及廣義的管控，還要涉及與管控模式相關的外界因素，可以說集團管控模式的建立是要建立集團管控模式體系，是靠一系列制度化、系統化的變革和調整工作來實現的。管控的重點是要解決“管什么”、“管多深”、“如何管”三個基本問題。因此，集團管控就是集團總部依托控制紐帶對各個下屬單位的運營施加必要影響，理順總部與下屬單位之間的責、權、利關系，以確保各單位能夠成為一個戰略一致、結構合理、利益關聯和有序運行的系統，并促進集團戰略目標實現的過程或安排。

集團管控模式就是企業集團在管理下屬企業中的定位，按照集團總部的集分權程度的不同，普遍把集團管控模式分成三種：財務管控型、戰略控制型、運營控制型三種管控模式。由于各種影響因素的不同，集團采用的管控模式也不相同。

具體來講，建立集團管控體系要從以下幾方面入手：

確定集團發展戰略

確定集團總部功能定位

確定集團治理結構

確定集團組織結構

確定集團與下屬單位在人權、財權、資源調配、招投標、投融資等方面的權責邊界

建立各業務單元的戰略目標、績效管理體系、工作流程體系及信息系統等。

● 集團治理結構建議報告

● 集團管控模式選擇報告

● 集團組織結構與職能分解表

● 集團與下屬企業權責邊界圖

● 集團與下屬企業審批權限及流程圖

● 集團組織管控流程與制度文件

● 下屬單位經營團隊經營目標管理體系

● 清晰集團戰略方向、經營目標、經營規劃

● 清理了集團公司與下屬企業產權關系

● 規范了集團公司的管控模式，并與戰略相匹配

● 設計了與戰略、管控模式相互匹配的組織體系

● 清理了集團與下屬企業在人、財、物、招投標、投融資等方面的權責邊界

● 清理了下屬企業在超越權責邊界時的審批流程

● 構建了集團管控的相關流程制度

● 構建了下屬企業的經營目標管理體系

重慶水投集團(重慶八大投資集團、產業集群，涉及水利工程建設、水利發電、供水、排水、水庫運維、生態雨養殖、土地一級開發等7個產業)

重慶光大集團(區域領先的養殖/牛奶加工/工程建筑/陵園開發管理等)

重慶邁瑞城投公司(重慶沙區政府投資平臺，涉及工程建設、園區開發、教育投資、農業、防洪等)

東莞技研新陽集團(涉及塑膠注塑/電子產品制造/汽車電子/機器人/智能設備/軟件開發/企業咨詢服務等7個產業)

深圳城建集團、廣東湛江港集團、廣東新華發行集團等